Fallstudien

Kundenstimmen

Was die Zusammenarbeit bei meinen Kunden bewirkt

Case Study 1

Anne Schebler, Schebler Metalltechnik GmbH

Ausgangslage

Als Anne Schebler nach ihrem Architekturstudium in das 20-Mann-Maschinenbauunternehmen ihrer Eltern einstieg, stand sie vor einem klassischen Nachfolge-Dilemma: Auf dem Papier war sie die designierte Nachfolgerin.

In der Realität war sie für viele im Betrieb vor allem: „die Tochter vom Chef“. Sie hattek eine operative Produktionserfahrung, kaum betriebswirtschaftliche Routine und keine belastbare Führungsposition.

Begriffe wie BWA, Deckungsbeitrag oder Liquiditätsplanung wirkten auf sie wie eine Fremdsprache. In Meetings mit Steuerberater und Banken fühlte sie sich unsicher. Entscheidungen wurden vertagt oder an den Vater zurückgespielt. Gleichzeitig wuchs der Druck: Die Eltern erwarteten, dass sie „jetzt endlich Verantwortung übernimmt“. Die Mitarbeitenden warteten ab, ob sie sich durchsetzen kann. Und sie selbst fragte sich zunehmend, ob sie dieser Aufgabe wirklich gewachsen ist.

Ohne klare Struktur bestand die reale Gefahr, dass ihre Autorität weiter erodiert, die Führungskräfte sie nicht ernst nehmen und die Übergabe in Konflikten und Unsicherheit stecken bleibt.

Ziel der Zusammenarbeit

Unser gemeinsames Ziel war nicht „Coaching“ im klassischen Sinne. Es ging um drei harte Fragen:

1. Wie wird Anne fachlich und wirtschaftlich so sicher, dass sie unabhängig entscheiden kann?
Wie entwickelt sie echte Führungskompetenz – jenseits des Familienstatus?
Wie wird die Nachfolge so strukturiert, dass weder Eltern noch Team die Kontrolle behalten?

Ziel war eine Übernahme, bei der sie nicht „übernimmt“, sondern tatsächlich führt.

Ergebnis

Nach wenigen Monaten hatte sich die Situation grundlegend verändert. Anne kann heute eine BWA selbstständig analysieren, Liquiditätsrisiken früh erkennen und Investitionsentscheidungen faktenbasiert treffen.

Gespräche mit Steuerberater und Banken verlaufen nicht mehr defensiv, sondern auf Augenhöhe.

In der Produktion kennt sie inzwischen die Maschinen, Abläufe und typischen Fehlerquellen. Sie kann Prozesse erklären, hinterfragen und verbessern. Das hat spürbar Wirkung gezeigt: Die Mitarbeitenden nehmen sie heute als fachlich kompetente Führungskraft wahr – nicht mehr als „Nachfolgerin in Ausbildung“. Der Übergabeprozess ist inzwischen zeitlich strukturiert, in Verantwortlichkeiten klar geregelt und transparent für alle Beteiligten. Rollen, Entscheidungsrechte und Erwartungen sind definiert. Konflikte werden früh geklärt, nicht ausgesessen.

Anne führt das Unternehmen heute eigenständig, souverän und respektiert – fachlich, wirtschaftlich und menschlich. Aus einer unsicheren Nachfolgerin ist eine anerkannte Geschäftsführerin geworden.

Case Study 2

Denise Nickel, Eispickel GmbH

Ausgangslage

Als Denise Nickel den Handwerksbetrieb übernahm, in dem sie selbst ausgebildet worden war, schien die Ausgangslage auf den ersten Blick ideal:

Sie kannte das Handwerk in- und auswendig. Sie war fachlich anerkannt. Sie hatte das Vertrauen vieler Kollegen. Doch genau das wurde zum Problem. Für die Mitarbeitenden war sie weiterhin „eine von uns“, aber nicht die Geschäftsführerin. Im Alltag zeigte sich das deutlich: Entscheidungen wurden hinterfragt oder ignoriert. Absprachen verliefen im Sande. Verantwortlichkeiten waren unklar. Führung fand eher informell als strukturiert statt.

Denise spürte, dass ihr Betrieb funktionierte – aber nicht stabil. Sie war ständig im operativen Tagesgeschäft gefangen, löste Konflikte nebenbei und hatte kaum Zeit für strategische Themen oder Kundenentwicklung.

Gleichzeitig wuchs der innere Druck: Sie wusste, dass sie führen muss. Sie wusste aber nicht, wie sie den Rollenwechsel glaubwürdig vollzieht – ohne ihr Team zu verlieren. Ohne klare Veränderung bestand das Risiko, dass ihre Leistungsträger ausbrennen oder abspringen, Fehler und Reibungsverluste zunehmen und sie langfristig zur „Chefin ohne Wirkung“ wird.

Ziel der Zusammenarbeit

Unser gemeinsames Ziel war nicht „Teambuilding“. Es ging um strukturelle Führungsfähigkeit:

Denise als klare, respektierte Führungspersönlichkeit etablieren.
Verantwortlichkeiten und Abläufe verbindlich regeln.
Ein Team aufbauen, das selbstständig funktioniert – nicht von ihr abhängig ist.
Ihre Rolle von der besten Fachkraft zur echten Unternehmerin entwickeln.

Ergebnis

Denise wird heute klar als Geschäftsführerin wahrgenommen.

Rollen, Zuständigkeiten und Erwartungen sind definiert. Entscheidungen werden umgesetzt, statt diskutiert. Das Team arbeitet deutlich eigenständiger und verantwortungsbewusster.

Relevante Abläufe wurden gestrafft. Dadurch gibt es weniger Reibungsverluste, weniger Rückfragen und vor allem weniger Improvisation

Denise ist nicht mehr permanent Feuerwehr im Tagesgeschäft, sondern steuert aktiv. Im Unternehmen herrscht heute eine offene, professionelle und wertschätzende Kultur. Konflikte werden angesprochen, nicht verdrängt. Leistung wird gesehen und gefördert.

Das zeigt sich auch außerhalb der Arbeitszeit: Das Team steht hinter dem Betrieb – nicht nur formell, sondern emotional.

Aus einer fachlich starken Handwerkerin ist eine souveräne Unternehmerin geworden, die ihr Team führt – statt es nur zusammenzuhalten.

Case Study 3

Bertram Friedrich, SLT Straßenleittechnik

Ausgangslage

Mit 27 Jahren bekam Bertram Friedrich die Chance, ein etabliertes Straßenbauunternehmen mit zehn Mitarbeitern zu übernehmen. Kein Familienbetrieb. Kein „Hineinwachsen“. Keine Schonfrist. Das Unternehmen war wirtschaftlich gesund, die Auftragslage stabil. Auf dem Papier eine perfekte Ausgangslage. In der Realität stand Bertram vor einer Aufgabe, auf die ihn niemand vorbereitet hatte.Er war ein sehr guter Handwerker. Er kannte Baustellen, Maschinen und Abläufe. Aber betriebswirtschaftliche Kennzahlen waren ihm fremd, Liquiditätsplanung existierte nur auf dem Kontoauszug, Investitionen wurden „nach Gefühl“ entschieden und eine strategische Planung fand kaum statt. Bei wichtigen Fragen verließ er sich auf den Steuerberater, die Bank oder auf erfahrene Kollegen. Nicht, weil er bequem war. Sondern weil ihm die eigene Entscheidungsgrundlage fehlte. Innerlich wuchs der Druck: Er wusste, dass ein falscher Auftrag, eine Fehlinvestition oder ein schlechter Winter reichen würden, um die Existenz des Unternehmens zu gefährden. Und er wusste: Wenn er so weitermacht, führt nicht er das Unternehmen – das Unternehmen führt ihn.

Ziel der Zusammenarbeit

Unser gemeinsames Ziel war klar:

Aus einem fachlich starken Bauleiter einen unternehmerisch handlungsfähigen Geschäftsführer zu machen. Konkret bedeutete das: Aufbau echter betriebswirtschaftlicher Sicherheit. Entwicklung einer eigenen Entscheidungslogik – unabhängig von externen Beratern. Aufbau einer Organisation, die nicht permanent auf seine Präsenz angewiesen ist. Übergang zur systematischen Unternehmenssteuerung.

Ergebnis

Innerhalb weniger Monate veränderte sich die Art, wie Bertram sein Unternehmen führte, grundlegend.

Heute kann er betriebliche Kennzahlen selbst interpretieren, Liquiditätsengpässe früh erkennen, Projekte realistisch bewerten und die unternehmerischen Risiken kalkulieren, bevor sie entstehen. Gespräche mit Banken und Steuerberatern führt er heute selbstbewusst und faktenbasiert – nicht mehr reaktiv.

Das Team arbeitet heute strukturierter und eigenständiger.Abläufe auf den Baustellen sind klar geregelt. Zuständigkeiten sind definiert. Das reduziert Reibung, Fehler und Nacharbeit.Der spürbare Effekt: Termintreue, bessere Qualität und zufriedene Auftraggeber.

Bertram ist heute nicht mehr permanent im operativen Einsatz gefangen. Er muss nicht mehr jede Baustelle selbst absichern. Stattdessen steuert er: Auftragsportfolio, Kundenbeziehungen, Investitionen und die langfristige Personalentwicklung. Er arbeitet heute am Unternehmen – nicht mehr nur im Unternehmen.

Aus einem handwerklich starken Betriebsübernehmer ist ein unternehmerisch souveräner Geschäftsführer geworden, der sein Unternehmen aktiv steuert – statt von ihm gesteuert zu werden.

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